Las empresas que piensan en el futuro reconocen cada vez más la necesidad de propiciar la creatividad. La innovación eficaz dependerá cada vez más del razonamiento creativo de todos los empleados de la organización, pero especialmente de aquellos que ocupan cargos "creativos": escritores, diseñadores, técnicos y científicos.

En este artículo estudiaremos algunos de los métodos que pueden utilizarse para favorecer el pensamiento creativo. Afirmamos que lo más esencial es crear un clima en el que las ideas creativas sean bien recibidas. El Reino Unido tiene mucho que aprender de la experiencia de Japón, cuyas empresas son las más avanzadas en este campo, y de otros países que ponen gran empeño en fomentar la creatividad. Estudiaremos el uso de equipos multidisciplina, y cómo utilizar el humor para estimular el pensamiento creativo.

Sin embargo, no basta con propiciar un clima creativo. Las empresas que quieren beneficiarse de la creatividad de sus empleados han de apoyar las ideas innovadoras desde que se conciben hasta su terminación. Veremos los métodos adoptados por varias organizaciones, desde limitar exactamente el tiempo que se concede a la innovación, hasta programas formales "de innovación" que permiten a los empleados participar en los beneficios de sus propias ideas.

Los sistemas de premio son un modo evidente de fomentar la creatividad de los empleados. Sin embargo, muchas veces las personas creativas no se sienten motivadas por los mismos incentivos que el resto de los empleados. En particular, muchos de ellos no tienen ningún deseo de ascender en la escala de directivos. En cambio, para ellos lo más importante puede ser su autonomía personal, la libertad de hacer innovaciones, y su propio desarrollo. Veremos algunas maneras de adaptar los sistemas de premio a las necesidades de las personas creativas, incluido el desarrollo de sistemas de promoción "de varias vías".

Aunque creatividad e innovación son esenciales para que las empresas tengan éxito en el futuro, es indudable que pueden ser difíciles de gestionar. Acabaremos el artículo comentando algunos de los problemas con que se enfrentan quienes tienen bajo su responsabilidad a personas creativas, y dando algunas ideas de cómo podrían resolverlos.

La mayoría no tendremos nunca grandes ideas imaginativas; al menos podríamos ser tolerantes con las que nos ofrecen los demás.

R. W. Gerard

"Es inútil intentarlo," dijo Alicia. "No se puede creer en cosas imposibles". "Veo que no tienes mucha práctica," dijo la Reina. "Cuando yo tenía tu edad, las creía durante media hora al día. A veces he llegado a creer hasta seis cosas imposibles antes del desayuno."

Lewis Carroll

Las obras de la mente sólo existen en la acción.

Paul Valéry

Todo el mundo es capaz de tener una buena idea. Sin embargo, no todas las organizaciones pueden sacar provecho de estas ideas. Frecuentemente hay barreras entre los individuos y la burocracia, así como con otras estructuras adversas que impiden estudiar, discutir, comunicar y fomentar las ideas de un modo eficaz. Es difícil derribar estas barreras, pero quizá sea lo más productivo y lo más radical que haga una organización. Después de todo, las ideas de los empleados son el capital intelectual de una empresa. Sin ellas, podría ser dirigida por ordenadores.

Ahogar la creatividad no tiene sentido desde el punto de vista comercial. Sin embargo, los directivos están demasiado preocupados por proteger las ganancias a corto plazo como para renovarse o incluso apoyar a otros innovadores. No obstante, las mejores empresas consideran que la creatividad y la innovación deben gestionarse. Para ello incentivan a los trabajadores por sus buenas ideas y no desaniman a aquellos cuyas apuestas no tienen éxito. Las buenas ideas no van muy lejos si no se cuidan y se alimentan, y por tanto hay que fomentar, desarrollar y recompensar a las personas que pueden pensar de modo creativo.

La dirección de las personas que ocupan puestos en que hay que ser creativo, ya sean escritores, diseñadores, investigadores, científicos o técnicos, es una parte importante de la dirección innovadora de empresas.
Un clima propicio

Cada vez está más extendida la idea de que lo primero que tienen que hacer las organizaciones para maximizar el beneficio que aportan los trabajadores creativos, es crear una cultura en la que se aprecien y se fomenten las nuevas ideas. Y tan importante como la persona creativa que da ideas innovadoras es el directivo que sabe cómo encauzar el proceso creativo para obtener resultados concretos.

En un viaje reciente a Japón, Peter Drucker, consultor y escritor, observó que muchas empresas japonesas están reorganizando sus departamentos de investigación y desarrollo para que sea un único equipo conjunto de técnicos, científicos, comerciales y personal de producción el que trabaje en un proyecto en particular. Observó tres niveles de innovación que podían fomentarse con este planteamiento. Al nivel más sencillo, estos equipos intentan introducir mejoras graduales en un producto existente. A un nivel un poco más alto, intentan dar un paso imaginativo importante, como el paso que hizo Sony de la grabadora en cinta al walkman. El tercer y más alto nivel de estos equipos intenta sacar ideas nuevas partiendo de cero. Trabajando en los tres niveles al mismo tiempo, estos equipos tienen mayores probabilidades de obtener un producto nuevo que sea número uno del mercado.

Un fabricante de tecnología mecánica envió un mensaje muy claro a sus técnicos sobre el valor de la innovación. Uno de sus equipos de técnicos pensaba que podía ahorrar tiempo y dinero utilizando una técnica de moldeo experimental en algunas piezas. Sin embargo, después de introducir esta técnica en la línea de montaje, el equipo descubrió que no funcionaba bien a niveles elevados de producción. El resultado fue una gran pérdida de ventas.

Cuando el jefe ejecutivo llamó a los miembros del equipo a su oficina, éstos pensaban que les iba a despedir. Sin embargo, les felicitó con globos y un pastel. El jefe ejecutivo les felicitó por su decisión de correr un riesgo. Al final, esta apuesta no fue un fracaso completo, porque la empresa ha descubierto que puede utilizar el proceso de moldeo en otros productos en que funciona mejor.

Hay muchos ejemplos de que si las ideas creativas de las personas fallan la primera vez, lo peor que se puede hacer es reprenderles por ello. Esto sólo provocará que no lo vuelvan a intentar y la empresa no obtendrá nada o, lo que es peor, desmotivará a los trabajadores.

Por otra parte, si se les anima, los pensadores creativos suelen trabajar con mayor ahínco para encontrar soluciones. Como dice un proverbio japonés, el fracaso es el umbral del éxito.

William McKnight, uno de los fundadores de 3M, la sociedad americana que abarca todo tipo de sectores, desde el minero hasta el farmacéutico, es uno de aquellos que defienden firmemente que la crítica de los errores mata la iniciativa. Y para que una empresa continúe creciendo, es indispensable tener personas con iniciativa.

En el torrente del cambio global, el directivo innovador y con visión de futuro tiene una herramienta esencial si entiende y propicia el proceso creativo y a los que lo impulsan. Muchas veces, las empresas consideran a la persona creativa como un excéntrico o un inadaptado. Es cierto que a veces son difíciles de tratar, pero es importante que los que tienen que dirigir a las personas creativas entiendan algo del proceso creativo.

La creatividad empieza normalmente con una emoción vaga e incluso confusa; es una especie de anhelo o corazonada. A veces brota una idea espontáneamente, pero las ideas no suelen aparecer totalmente formadas. Muchas de las personas creativas tienen un apetito desordenado de descubrimiento, pero también la irritante costumbre de ignorar a todo aquel que se pone en su camino o que no entiende lo que quieren hacer.

Desgraciadamente para todos, las personas creativas suelen ser muy impacientes con los demás precisamente en la fase en que necesitan más apoyo de fuera, cuando su idea se está desarrollando. Ambas partes necesitan cierta paciencia. Hay que tener valor para ser creativo, para apartarse de la norma y afrontar el riesgo. Esto atañe tanto a los que son responsables de dirigir a los trabajadores creativos como a las propias personas creativas.
Fomentar la creatividad mediante el humor

Algunas empresas empiezan a reconocer que el humor es uno de los modos más eficaces de fomentar la creatividad en el trabajo. He aquí algunos ejemplos:

- En Sun Microsystems quieren que cada año se hagan inocentadas a los altos directivos.

- Kodak ha creado una "sala de humor" en sus instalaciones de Rochester, Nueva York, donde sus empleados pueden hacer un "descanso divertido".

- Price Waterhouse realiza programas de humor además de su seminario anual de continuidad.

- Ben and Jerry's Ice Cream tiene una "banda de alegría" encargada de distribuir vales de alegría, que pueden valer hasta 500 dólares cada uno, a las unidades de trabajo que aportan ideas creativas para dar "alegría a largo plazo" al lugar de trabajo.

Si el humor es una buena fuente de energía para la creatividad, también lo son los conflictos. Si en una empresa se exponen y comentan a fondo los conflictos, al acabar las tensiones suelen liberarse grandes cantidades de sensaciones positivas. Este suele ser un buen momento para el pensamiento creativo.
Llevar las ideas más lejos

Para alcanzar la innovación no basta con animar a los innovadores. También es importante tener un sistema que apoye la idea desde el nivel conceptual hasta que se pone en práctica. En este campo los japoneses son los primeros. Se ha descubierto que la mayoría de las empresas japonesas pasan aproximadamente el 40% de su tiempo planificando, frente al 25% de los Estados Unidos y el 20% del Reino Unido. Como resultado, tienen muchas menos interrupciones durante el desarrollo de nuevos productos y menos problemas cuando los productos ya se han lanzado.

Los fabricantes de coches japoneses, por ejemplo, deciden las características de cada nuevo producto lo más tarde posible. De este modo, las personas de la empresa pueden pasar más tiempo planificando y discutiendo cuáles serán las mejores características. Una vez decididas, sin embargo, estas empresas no permiten cambios de última hora en las características. Si se limita concretamente la cantidad de discusión y revisión posible, las personas se centran con mayor intensidad y se obtiene una mayor dedicación.

Una empresa americana de software utiliza un proceso planeado con un rigor similar, que le ha permitido desarrollar y lanzar la mayoría de sus nuevos productos en menos de 18 meses. La empresa "cierra" cada proyecto en el mismo instante en que está acabado, prohibiendo que se vuelva a revisar, y pasa al siguiente. De este modo, los técnicos de diseño se esfuerzan al máximo. Como no tienen que jugar con los detalles, pueden seguir obteniendo ideas creativas. Esta empresa ha triunfado en un mercado en el cual, para tener éxito, es indispensable sacar las ideas antes que la competencia.

Fijando unos límites determinados para el pensamiento creativo, esta empresa ha reducido la tendencia que tienen algunas empresas de ir cambiando un diseño indefinidamente. Esta tendencia suele provocar que cuando un producto nuevo llega al mercado, se parezca muy poco a la idea original que lo inspiró. Esto puede reducir el efecto alentador que tienen los productos de éxito sobre la moral de la empresa.
Aprender de otras culturas

Cada país se plantea normalmente la gestión de las personas creativas de un modo muy distinto. Un buen ejemplo de estas diferencias nos lo da un programa de entrenamiento en situación real que organizó hace poco una compañía multinacional.

Se dividió a los participantes en cuatro grupos: uno británico, otro francés, otro holandés y un cuarto grupo internacional, compuesto por una mezcla de belgas, americanos y un sueco. Los grupos estaban dispuestos en un gran cuadrado en el que se habían esparcido huevos de chocolate de distintos colores. A cada grupo se le dio unas cañas de bambú, un trozo de cuerda y un embudo, y se les pidió que idearan un modo de recoger un huevo de cada color sin tocarlos con las manos, utilizando el equipo que les habían dado.

Al cabo de dos minutos el grupo británico gritó a los demás, "Ya lo tenemos, sabemos cómo funciona esto". Los otros grupos escucharon pacientemente y después continuaron fabricando sus propios aparatos para recoger los huevos. Los resultados del ejercicio fueron sorprendentes. Los franceses habían fabricado un aparato para recoger los huevos muy pulcro, estéticamente agradable y que funcionaba de maravilla. Utilizando la idea del grupo británico, habían dividido las tareas, y obtuvieron un producto que funcionaba. El equipo internacional, por el contrario, tuvo problemas para conseguir hacer algo entre todos. Acabaron tirando los huevos.

El modelo holandés funcionaba, pero nada más. Se consideró como una prueba de que querían acabar el trabajo; se ocuparían de la calidad más tarde. El artefacto británico, aunque funcionaba, era un desastre, con trocitos añadidos aquí y allá. Lo más importante para este grupo era dar con la solución, pero falló en la ejecución.

La actitud del equipo británico en este ejemplo es reveladora. Aunque los miembros del equipo aportaron muy pronto una solución al problema, la idea fracasó al llegar a la ejecución. Esta falta de confianza en sí mismos, y la incapacidad de gestionar una idea hasta que está acabada, es la que hace que muchas veces las empresas británicas pierdan su margen de mercado en desarrollo de producto.

Quizá las empresas británicas podrían aprender algo de la experiencia americana. Varias organizaciones de Estados Unidos recompensan a los empleados que proponen buenas ideas dándoles permisos pagados para recibir formación en temas como redactar planes de negocios y planificación de desarrollo. En una empresa, los empleados pueden invertir hasta el 10% de su sueldo en un nuevo producto o servicio, y recibir hasta el 5% de los ingresos si el producto llega al mercado. Este plan ha generado dos patentes, y hay otras once pendientes, desde que se inició el programa en 1989. La idea de este sistema es plantear un reto a la persona creativa, dándole la oportunidad de correr un riesgo limitado, manteniendo al mismo tiempo el apoyo de la empresa.

Un programa especial de innovación de 3M proporciona fondos de iniciativa para nuevas ideas y proyectos distintos de los que está desarrollando el departamento de investigación de la propia empresa. Todos los empleados de 3M pueden presentar propuestas, y los premios se anuncian dos veces al año. Las consideraciones por las que se juzgan estas ideas son la originalidad de la idea, su potencial de éxito, la dedicación de la persona que propone la idea, y los beneficios potenciales. Se favorece especialmente la innovación que atraviesa los límites entre departamentos y unidades.

Para asegurar que sigue habiendo nuevos productos, 3M dice que cada unidad de negocio debe conseguir que el 25% de sus ventas procedan de productos introducidos durante los últimos cinco años. Aunque este objetivo es inflexible, el medio de conseguirlo queda a la elección de los directivos de la unidad.

Otro medio de conseguir un planteamiento innovador en 3M es su política "de contrabando". Esta consiste en que cualquiera puede dedicar hasta el 15% de la semana laboral a sus propios proyectos "favoritos". Evidentemente, gran parte de las ideas elaboradas en estos proyectos no llegan a nada, pero la empresa tiene la impresión de que es un terreno de cultivo fructífero, y que ha propiciado algunos éxitos reales.
Premiar la innovación

Hasta ahora, en este artículo hemos estudiado alguno de los métodos que se utilizan para animar a las personas a pensar de modo creativo, y para apoyar las ideas creativas desde que se conciben hasta su ejecución final. Otro método muy importante para favorecer la innovación es, evidentemente, premiar a los que dan nuevas ideas.

Premios adecuados reflejan mejor que cualquier otra cosa el compromiso con la creatividad y la innovación que tiene la empresa. Sin embargo, para motivar a las personas creativas se necesita un planteamiento distinto del que se utiliza para los vendedores, los contables o los trabajadores de la línea de montaje. Quizá por este motivo la comunicación entre el departamento de investigación y diseño y los vendedores, por ejemplo, suele ser muy pobre: ninguna de las partes entiende o respeta a la otra.

Una de las diferencias esenciales entre los trabajadores creativos y los otros es su aparente falta de ambición por ascender en la empresa. Esto elimina una de las herramientas más utilizadas para motivar a las personas en las organizaciones, concretamente la promoción.

En muchas empresas, la promoción sólo puede significar pasar a ser directivo. Esto crea muchas veces un problema doble cuando llega el momento de promocionar a las personas creativas. Primero, las aptitudes técnicas o de otro tipo de la persona creativa se pierden en un puesto de dirección y muchas veces esta persona no será un buen directivo, al carecer de facilidad para las relaciones interpersonales y de deseo de dirigir a los demás.

El director gerente de una empresa, que había accedido a este cargo desde un puesto técnico en el que su trabajo era excelente, describía esta experiencia diciendo que era como andar por un bosque lleno de koalas que se cogían a sus piernas. Se sentía tremendamente frustrado por el hecho de que al tener que resolver los problemas de sus subordinados no podía hacer lo que él quería realmente, que era lo que mejor sabía hacer.

En algunos casos, este problema puede resolverse llevando de nuevo a la persona creativa y altamente valorada a un puesto en que no tenga que dirigir a gente. Pero en empresas con muchas personas creativas, hay que pensar seriamente en crear sistemas de recompensa que no se basen en la promoción de estas personas a puestos de dirección inadecuados para ellas.

Una empresa decidió probar un nuevo método de promoción para las personas creativas que trabajaban en su división de sistemas de información. En lugar de ascender automáticamente a directores de equipo, las personas creativas de la división podían elegir entre tres caminos de promoción:

- Técnico

Si tomaban este camino, los empleados obtenían un nivel más alto y continuaban haciendo una labor técnica.

- Gestión de proyectos

Este camino se creó para aquellos que querían llegar a ser directivos. Los empleados que tomaban este camino tenían que ocuparse cada vez más de la gestión de recursos, resolución de problemas, creación de equipos y comunicaciones dentro de la empresa.

- Desarrollo de sistemas

Este camino era un término medio entre los otros dos, y daba prioridad a las aptitudes técnicas, pero los empleados tenían que asumir mayor responsabilidad en el diseño de producto. Esto implicaba una mayor comunicación y relación con otras personas, aunque sin llegar a dirigir un equipo.

Este triple sistema fue muy bien recibido por los empleados de la empresa. Sin embargo, aunque se consideró muy buena idea, sólo ha resultado bueno en parte a causa de la facilidad con que puede manipularse para servir los intereses personales de individuos.

Para muchas personas creativas, la motivación se basa en tres cosas:

- Autonomía

Muchas personas creativas quieren trabajar solas, sin que nadie mire por encima de su hombro y les diga qué tienen que hacer, cómo y cuándo.

- Innovación

Estas personas sienten muchas veces la necesidad de innovar, de hacer cambios y de poner una marca personal en algo.

- Desarrollo personal y crecimiento

Las personas creativas necesitan a menudo hacer algo nuevo. Les desagrada la rutina y, en cambio, quieren algo que les permita que su mente inquieta siga aprendiendo.

Todo sistema de premio para las personas creativas tendrá que tener en cuenta estos tres factores para motivarlas realmente a que rindan al máximo. Una revista, Machine Design, presentó una vez esta lista tan provocativa:
Cómo matar la creatividad

- Pretenda siempre saber más que todos los que le rodean.

- Vigile a sus empleados por todos los medios que se le puedan ocurrir.

- Compruebe diariamente cómo avanza el trabajo de todos.

- Ponga barreras lo más altas posible entre los que toman las decisiones comerciales y el personal técnico.

- Asegúrese de que el personal con formación profesional realiza un trabajo técnico durante largos períodos de tiempo.

- Asegúrese de no hablar con los empleados a nivel personal, excepto para anunciarles aumentos de sueldo.

- Intente ser el único que puede hablar de todo aquello que está bajo su responsabilidad.

- Diga que sí a las nuevas ideas pero no haga nada al respecto.

- Convoque muchas reuniones.

- Dirija cada idea por los canales adecuados.

- No se aparte del protocolo.
Problemas de los directivos de personas creativas

La mayoría de los que han estudiado a las personas creativas coinciden en que una de sus características más notables es su independencia. Están mucho más influidos por sus propios criterios internos que por los de la empresa o la profesión a que pertenecen. En un estudio sobre arquitectos, a los individuos que se consideró más creativos les preocupaba principalmente cumplir sus propios criterios artísticos de perfección. A los menos creativos les preocupaba cumplir las normas y criterios de la profesión.

No hay duda de que se puede discutir si conviene que las personas con mucha creatividad estén en el entorno de una empresa. Las personas muy originales suelen ser impacientes con sus colegas menos dotados. Y tienen menos probabilidades de necesitar el apoyo y seguridad que les brinda la empresa.

Muchos programadores, por ejemplo, encuentran la estructura de las grandes empresas demasiado agobiante o abrumadora, y trabajan solos o en pequeñas organizaciones. En los últimos años, la recesión ha provocado escasez de trabajo incluso en el mercado de software, que en otros tiempos fue inmenso. Esto ha llevado a muchos informáticos a empresas para las que normalmente no se hubieran planteado trabajar, con consecuencias a veces frustrantes para el individuo y la organización.

Hay que recordar también que las nuevas ideas son plantas sensibles, fáciles de dañar con la crítica prematura. La aversión que tienen las personas creativas a mostrar sus ideas hasta que están totalmente formuladas tiene su fundamento. Sin embargo, esta falta de comunicación puede dificultar mucho la tarea de dirigir a estas personas. Es importante que el director comprenda cuándo una persona es poco comunicativa porque teme ver rechazadas sus ideas. En estos casos, puede servir de ayuda que el directivo responda respaldando las ideas en lugar de rechazarlas. Muchas veces, los directivos ven el comportamiento "secretista" como una amenaza personal, y preparan sus mecanismos de defensa. Así se crea un ciclo de miedo, rechazo y malos entendidos.

A veces, resulta útil que las personas que trabajan en campos muy técnicos tengan acceso a un "traductor" a la hora de comunicar sus ideas a los demás. Las personas muy innovadoras a menudo carecen de la capacidad de relación interpersonal necesaria para comunicar sus ideas sin la ayuda de un traductor. Esto se da sobre todo en aquellos que trabajan en la tecnología de la información, y cada vez hay más organizaciones que asignan a estos empleados un traductor que les ayude en el contacto con los clientes.

Algunos test psicométricos han demostrado que las personas creativas suelen tener preferencia por la complejidad, la asimetría y las cosas incompletas. Podría ser, como sugiere el psicoanalista Antony Storr, que las personas creativas prefieran lo incompleto porque les estimula para introducir su propio orden. La tendencia de la persona creativa a ser muy independiente también puede hacer que no le gusten las cosas acabadas por otros.

Esto puede crear problemas a aquellos que tienen bajo su responsabilidad a personas creativas, especialmente en campos como la selección de producto. Por ejemplo, puede crear conflictos entre las personas creativas y las demás personas del equipo, como economistas y analistas del mercado, que pueden tener preferencias muy distintas.

Aunque muchas personas creativas dicen que lo único que quieren es que les dejen en paz y acabar su trabajo, a muchos les cuesta acabar un proyecto antes de empezar con el siguiente. Las personas, creativas suelen disfrutar cuando se encuentran ante el reto de un nuevo problema; cuando el problema está casi resuelto, es fácil que pierdan el interés. Los directivos de estas personas tendrán que encontrar el modo de animarles a acabar el proyecto que tienen entre manos antes de empezar otro.

Muchas organizaciones consideran un caos la forma flexible de tratar con las personas creativas. Empresas como Apple o Microsoft, donde la gente va a trabajar en vaqueros o incluso en pantalón corto, podrían provocar el estremecimiento de aquellos que piensan que no se pueden hacer negocios de ese modo. El éxito de estas dos empresas parece indicar que sí se puede, pero hay que recordar que incluso en estas organizaciones las personas necesitan sentir cierta estructura y disciplina. Si no, probablemente estarían trabajando por su cuenta.
Creatividad para el futuro

Cada vez se da mayor importancia a la necesidad de fomentar la creatividad de todos los empleados de la organización. Una prueba de ello es que la función de investigación y desarrollo cada vez se considera menos como algo ajeno y sí como una parte esencial de la estrategia competitiva de las empresas.

Tanto si los directivos entienden a su personal técnico y creativo como si no, tienen que aprender a tratarles si no quieren arriesgarse a perder su ventaja competitiva. Muchas personas científicas creativas, especialmente en el campo de la tecnología de la información, han pasado con éxito de la investigación a la dirección.

Un físico, vicepresidente de una de las mayores sociedades del mundo, opina que ahora se plantean los problemas económicos de un modo muy similar a como se planteaban los problemas científicos en el pasado. Quiere animar a los otros científicos creativos de su organización, afirmando que una ética profesional fuerte, y el deseo de ver algo acabado, son los rasgos comunes de todos los auténticos científicos. Sería muy beneficioso que la curiosidad intelectual y la tenacidad que demuestran las personas creativas técnicas y científicas tuvieran mayor influencia en la vida económica.

Después de todo, para tener realmente éxito en los negocios hay que correr riesgos creativos para alcanzar un objetivo a largo plazo o una "visión". Hay semejanzas evidentes con la investigación y otras labores creativas. Los científicos y diseñadores que tienen mayor éxito son aquellos que son capaces de desarrollar una visión del futuro a largo plazo, y que tienen el valor de aferrarse a esa visión a las duras y a las maduras.

En el futuro, a los hombres de negocios se les plantearán problemas complejos que no afectarán sólo a su propia organización, sino que tendrán impacto en el conjunto de la sociedad. Cada vez tendrán mayor necesidad de enfocar las cosas de un modo creativo e innovador. Quizá sea bueno que recurran a los libros científicos.

Autor: Nicola Phillips
Fuente bibliográfica: Nuevas técnicas de gestión
Nicola Phillips, Innovative Management, 1 ed.
© Nicola Phillips 1993